ADA SATU adegan yang sering terulang dalam berbagai ruang organisasi yakni seorang pimpinan dalam rapat, wajahnya memerah, tangan menunjuk-nunjuk, suara meninggi, hanya karena satu hal, salah satu anggota tim bertanya, “Mengapa keputusan ini diambil?” Bukan membantah, bukan juga mengejek, hanya bertanya. Namun reaksinya seperti orang yang merasa diserang kehormatannya di depan umum.

Tanggapan semacam ini bukan sekadar masalah emosi sesaat. Ia sering kali mengindikasikan akar yang lebih dalam seperti ketidakamanan, ketidaksiapan, dan legitimasi yang rapuh.
Ketika Pimpinan Mudah Tersulut
Belakangan, diketahui bahwa pimpinan tersebut tidak pernah benar-benar dipilih melalui forum yang terbuka. Ia "naik" karena dorongan pihak luar. Penolakan dari sebagian besar tim internal tidak pernah ditanggapi serius. Keputusan sudah digembok lewat lobi dan jaringan informal. Maka tidak mengherankan jika kritik dianggap ancaman, pertanyaan dipandang sebagai pemberontakan, dan percakapan biasa dimaknai sebagai konspirasi diam-diam.

Apa jadinya sebuah organisasi jika dipimpin oleh seseorang yang mudah tersulut, dan tidak memiliki legitimasi sejati dari dalam?

Dalam teori kepemimpinan partisipatif, sebagaimana diuraikan oleh James MacGregor Burns, pemimpin sejati bukan sekadar mereka yang "menguasai", tetapi yang mampu mentransformasi. Kepemimpinan bukan soal posisi, tetapi tentang pengaruh yang lahir dari kepercayaan.

Dalam Leadership (1978), Burns membedakan dua model, yaitu model transactional leadership dan transformational leadership. Pertama bergantung pada transaksi kekuasaan seperti posisi dibayar dengan loyalitas. Dan yang kedua justru membangkitkan visi kolektif dan menginspirasi perubahan bersama.

Pemimpin yang naik bukan karena dipanggil oleh kepercayaan tim, tetapi karena dipasang oleh kekuatan luar, cenderung menambal rasa tidak aman dengan gaya otoriter. Fokusnya bukan pada arah gerak organisasi, tetapi pada bagaimana mempertahankan posisi dari ancaman bayangan. Maka lahirlah pola yang berbahaya yakni memimpin dengan tekanan, bukan kepercayaan.

Max Weber, dalam tipologi kekuasaannya, membedakan tiga jenis legitimasi, pertama tradisional, kedua legal-rasional, dan ketiga karismatik. Ketika seseorang tak memiliki legalitas kuat karena proses pemilihannya tidak partisipatif, dan juga tidak memiliki kharisma, maka satu-satunya alat yang tersisa adalah otoritas formal—yang dipaksakan melalui tekanan, bukan keteladanan.

Jalur Singkat Menuju Disfungsi

Reaksi marah yang berlebihan sering kali bukan cerminan ketegasan, melainkan bentuk lain dari pertahanan ego. Daniel Goleman, dalam Emotional Intelligence (1995), menjelaskan bahwa salah satu ciri pemimpin yang matang adalah kemampuan mengelola emosi, merespon dengan empati, dan memilih waktu yang tepat untuk bicara, mendengar, atau diam.

Sebaliknya, pemimpin yang terlalu reaktif terhadap kritik biasanya memiliki kecerdasan emosional (EQ) yang rendah. Kritik dianggap serangan personal. Diskusi disamakan dengan pembangkangan, dan keputusan dibuat dalam suasana penuh tekanan, bukan pertimbangan.

Ketegasan bukan soal volume suara atau kerasnya instruksi. Ketegasan adalah kejelasan arah dan konsistensi sikap. Sedangkan kemarahan adalah letupan dari ketidakmampuan menghadapi perbedaan. Keduanya sangat berbeda, baik dalam sumber maupun dampaknya.

Organisasi yang dipimpin oleh figur semacam ini sering kali berkembang dalam suasana tegang. Orang-orang berbakat lebih memilih diam dan ide-ide bagus tenggelam dalam rasa takut. Forum menjadi ajang formalitas, bukan tempat bertukar gagasan.

Organisasi Butuh Teladan, bukan Titah

Salah satu prinsip dasar dalam kepemimpinan adalah role modeling yakni kemampuan memimpin lewat contoh, bukan sekadar instruksi. Albert Bandura, melalui teori pembelajaran sosialnya, menekankan bahwa perilaku pemimpin akan ditiru oleh orang-orang di sekitarnya. Jika yang ditampilkan adalah kemarahan, kecurigaan, dan ketidaksiapan menerima masukan, maka jangan heran jika anggota tim pun belajar bersikap pasif, defensif, dan akhirnya hanya menjadi yes man profesional.

Siklus yang kerap terjadi dalam organisasi semacam ini mudah dikenali:
  • Pimpinan naik bukan karena dipilih, tetapi karena dorongan pihak eksternal.
  • Rasa tidak aman dijawab dengan gaya otoriter dan emosi.
  • Tim menjadi takut bersuara, lalu memilih diam.
  • Pimpinan merasa berhasil karena semua terlihat patuh.
  • Namun di balik keheningan itu tersembunyi kejenuhan dan ketidakpercayaan.
Dalam jangka panjang, situasi ini mengarah pada fenomena yang dikenal sebagai organizational silence, sebagaimana dijelaskan oleh Edgar Schein. Orang-orang tahu ada yang salah, tetapi memilih diam demi keselamatan masing-masing. Dan dalam diam yang berkepanjangan itulah organisasi perlahan kehilangan vitalitasnya.

Pemimpin yang tenang menciptakan tim yang percaya diri. Sebaliknya, pemimpin yang mudah marah menciptakan suasana kerja yang penuh rasa curiga.

Bagi anggota tim, menghadapi pimpinan semacam ini bukan perkara mudah. Tapi bukan berarti harus ikut larut dalam gaya yang sama. Beberapa sikap yang bisa diambil:
  • Tetap tenang dan profesional, meski dimarahi.
  • Menyampaikan ide secara bijak, tanpa provokasi.
  • Membangun solidaritas horizontal untuk menjaga semangat tim.
  • Tidak ikut-ikutan menjadi emosional, meskipun itu tampak “laku”.
Jika kebetulan kamu berada di posisi pimpinan dan merasa terganggu dengan refleksi ini, jangan buru-buru tersinggung. Justru, rasa terganggu bisa menjadi pintu masuk menuju kesadaran. Kepemimpinan adalah proses panjang untuk menjadi versi terbaik dari diri sendiri bukan sekadar memegang jabatan.

Beberapa pertanyaan reflektif mungkin dapat membantu:
  • Apakah tim merasa aman menyampaikan pendapat?
  • Apakah kritik dianggap kontribusi atau ancaman?
  • Apakah loyalitas tim didasari kepercayaan, atau ketakutan?
  • Apakah keputusan diambil bersama, atau hanya dikunci satu suara?
Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan itu akan mencerminkan jenis kepemimpinan yang sedang dijalankan.
 
Sebagaimana dikatakan Warren Bennis:
Becoming a leader is synonymous with becoming yourself. It is precisely that simple, and it is also that difficult.
Dalam organisasi, suasana lebih penting daripada seragam dan semangat lebih berpengaruh daripada struktur. Dan pemimpin adalah penjaga kualitas suasana itu.

Jabatan memang bisa diperoleh lewat lobi, tapi rasa hormat hanya bisa diraih lewat keteladanan. Maka berhati-hatilah ketika merasa semua orang diam, bisa jadi itu bukan tanda patuh tapi tanda lelah. Karena sejarah tidak pernah mencatat siapa yang paling sering marah. Sejarah hanya mencatat siapa yang paling memberi makna.[]